Führungskräfteentwicklung mit Methode

Wie entwickelt man Führungskräfte im Unternehmen am besten? Es gibt eine große Anzahl an Methoden, von denen zwei ungleich wirksamer sind als der Rest. Die erste ist allgemein bekannt: das kontinuierliche Feedback, am besten in Form eines wiederholten 360-Grad-Feedbacks. Dieses gibt der Führungskraft eine Rückmeldung über ihre Stärken und Schwächen. Die zweite Methode dagegen wird in der Praxis kaum angewendet. Robert Steven Kaplan hat sie in seinem exzellenten Buch »What to ask the person in the mirror« sehr anschaulich beschrieben. Kaplan war die weltweite Nr. 2 der Investmentbank Goldman Sachs, später Harvard-Professor und ist seit 2015 President of the Federal Reserve Bank of Dallas. In seinem Buch beschreibt er, wie Goldman Sachs die besten Mitarbeiter und Führungskräfte anzieht, entwickelt und bindet. Kaplans Idee kann sowohl auf Mitarbeiter als auch auf Führungskräfte angewendet werden, ich konzentriere mich hier auf die Führungskräfte.

Führungskräfteentwicklung durch Schlüsselpositionenplanung

Als Kern von Führungskräfteentwicklung und Königsweg zum effektiven Delegieren gilt die Nachfolgeplanung oder auch Schlüsselpositionenplanung. Wie ernst diese bei Goldman Sachs genommen wird, macht Kaplan an einem Beispiel deutlich: Wenn eine wichtige Managerposition neu besetzt werden musste, trafen sich die Entscheider, um mögliche Kandidaten für den Posten zu besprechen. Bei internen Kandidaten stellte man stets die Frage: »Hat er einen Nachfolger aufgebaut, der ihn in seiner alten Position ersetzen kann?« Lautete die Antwort »Nein«, schaute man, ob dies auch in der Vergangenheit schon versäumt hatte. Wenn dies zutraf, wurde der Kandidat von der Liste gestrichen, denn das Fördern von Talenten gehört zu den obersten Prioritäten von Goldman Sachs. Sollte man etwa jemanden in eine wichtigere Position befördern, wenn er es schon in der bisherigen versäumt hatte, Menschen in seinem Umfeld zu entwickeln? Die Antwort ist klar: Man sollte nicht. Mir gefällt zudem sehr, dass der Kandidat in einem solchen Falle bei Goldman Sachs nicht einfach stillschweigend übergangen wurde. Er erhielt vielmehr eine Rückmeldung, für welche Position er im Gespräch gewesen war und warum er von der Liste der Kandidaten gestrichen wurde. Sie dürfen davon ausgehen, dass eine Führungskraft das Thema Talent- und Führungskräfteentwicklung danach mit anderen Augen betrachtet hat.

Definieren Sie die Schlüsselpositionen

Wie also soll man Führungskräfte entwickeln? Kaplan schlägt vor, dass Sie alle Schlüsselpositionen (Wikipedia) Ihres Bereichs notieren. Dazu gehört auch Ihre eigene. Wenn Sie Führungskräfte führen, dann notieren Sie auch die Schlüsselpositionen, die bei den Ihnen unterstellten Führungskräften hinzukommen. Nun überlegen Sie, wen Sie für die strategisch wichtigen Positionen entwickeln könnten, wenn Sie wüssten, dass der momentane Inhaber der Stelle das Unternehmen in absehbarer Zeit verlässt. Jetzt gibt es zwei mögliche Szenarien:

1. Im Idealfall haben Sie mindestens einen oder sogar mehrere Kandidaten, die als potenzielle Nachfolger für Ihre eigene Position und die Schlüsselposition Ihres Bereiches infrage kommen. Wenn dem so ist: Gratulation! Dann können Sie überlegen, was die jeweiligen Kandidaten noch lernen müssen, um die Position voll auszufüllen. Das wird nicht bei jedem Kandidaten das gleiche Thema, sondern individuell sehr unterschiedlich sein. Sie können jetzt Aufgaben und Verantwortung gezielt delegieren, indem Sie den potenziellen Stellennachfolgern solche Themen übertragen, bei denen sie sich noch entwickeln müssen, um die verantwortungsvollere Position ausfüllen zu können.Haben Sie mehrere geeignete Kandidaten für eine Position, so ist es nicht sinnvoll, diesen zu sagen, für welche Stelle Sie diese entwickeln. Es kann es sehr demotivierend sein, wenn schon früh kommuniziert wird, wer der auserwählte »Kronprinz« für eine Position ist. Die anderen strengen sich dann nicht mehr an. Halten Sie es bei mehreren Kandidaten für eine Stelle wie bei der Fußballnationalmannschaft: Jogi Löw gibt erst kurz vor dem Spiel bekannt, wer auf dem Rasen stehen wird. So ruft jeder bis zur Entscheidung seine Bestleistung ab. Auf jeden Fall werden Ihre Kandidaten aber merken, dass Sie ihnen kontinuierlich und gezielt mehr Verantwortung übertragen und das motiviert. Außerdem merken die potenziellen Nachfolger, dass sie an den Aufgaben wachsen können und genau das wollen gute Leute. Haben Sie dagegen nur einen einzelnen geeigneten Kandidaten, kann es sinnvoll sein, mit diesem über Ihre Pläne für ihn zu sprechen.

2. Im Problemfall können Sie keine geeigneten Nachfolgekandidaten ausmachen. Ihr Problem kann verschiedene Wurzeln haben:

• Sie haben wirklich keine geeigneten Talente in Ihrem Bereich. Dann werden Sie es schwer haben, auf Dauer im Unternehmen zu bestehen. Sie sollten es sich umgehend zur Aufgabe machen, gute Leute zu gewinnen.
• Sie haben zwar Talente unter den Führungskräften, Sie können diese aber nicht als solche erkennen. Dies ist oft bei Chefs der Fall, die sich selbst überschätzen und andere übertrieben kritisch beurteilen.

Führungskräfteentwicklung durch gezielte Delegation

Erst aus der Nachfolgeplanung können Sie eine sinnvolle und strukturierte Delegation von Aufgaben ableiten. Kaplan erklärt sehr anschaulich, warum Delegation oft nicht die erwarteten Ergebnisse erbringt. Viele Vorgesetzte delegieren nämlich willkürlich, statt Aufgaben gezielt zur Führungskräfteentwicklung zu nutzen. Dann wird ein Projekt oder eine Aufgabe an den Mitarbeiter delegiert, der anscheinend freie Kapazitäten hat oder zumindest am wenigsten überlastet wirkt. Der Mitarbeiter empfindet die delegierte Aufgabe dann oft nicht als Chance oder gar als Auszeichnung, sondern als eine Zusatzbelastung. Ganz anders verhält es sich bei gezielter Delegation für eine Positionsnachfolge. Hier kann der Vorgesetzte der unterstellten Führungskraft nachvollziehbar erklären, warum er ihn oder sie für die Aufgabe ausgewählt hat, was die Person dabei lernen und wie sie sich dadurch weiterentwickeln kann. Wenn die unterstellte Führungskraft verstanden hat, warum genau sie für die Aufgabe ausgewählt wurde und welches Vertrauen der Vorgesetzte in sie setzt, besteht eine wesentlich größere Chance, dass sie die Aufgabe als Auszeichnung versteht und motiviert angeht. Die Delegation wird dann als das wahrgenommen, was sie tatsächlich auch ist, nämlich die Möglichkeit zur Entwicklung wichtiger Fähigkeiten für die eigene Person.

Spricht etwas gegen die Schlüsselpositionenplanung?

In der Praxis begegnen mir zur Idee der Nachfolgeplanung von Schlüsselpositionen zwei Gegenargumente:

1. Was passiert, wenn mein potenzieller Nachfolger besser wird als ich selbst? Sägt er nicht an meinem Stuhl?
   Meine Erfahrung ist, dass eine Führungskraft, die man vorangebracht und entwickelt hat, dafür meistens dankbar ist. Das sorgt für Loyalität. Solche talentierten Führungskräfte versuchen dann im Zweifel nicht, den eigenen Chef zu verdrängen, sondern sie bewerben sich extern.

2. Was soll ich machen, wenn ich jemanden entwickelt habe, es aber keine passende Stelle für ihn gibt, da keine Position frei wird? Wird er oder sie das Unternehmen dann nicht verlassen?
   Es ist verständlich, dass eine talentierte Führungskraft, die man auf eine höhere Stelle hin qualifiziert hat, diese auch irgendwann einnehmen will. Sie können noch schauen, ob es in anderen Bereichen des Unternehmens eine passende Stelle gibt. Unternehmen wie Goldman Sachs gleichen Kandidaten und offene Stellen sehr professionell ab. Wenn es tatsächlich keine Stelle gibt, wird sich die Person außerhalb des Unternehmens bewerben und wechseln. Was aber wäre die Alternative? Wenn Sie die talentierte Führungskraft nicht entwickeln, wird sie sich unterfordert fühlen und das Unternehmen noch früher verlassen. Außerdem fehlen Ihnen die passenden Nachfolger, wenn eine Schlüsselposition doch einmal unerwartet und plötzlich vakant wird. Dann niemanden zu haben und unter Umständen viele Monate suchen zu müssen, ist das viel größere Problem.

Selbstreflexion

Stellen Sie sich daher folgende Fragen:

• Haben Sie die Schlüsselpositionen in Ihrem Bereich klar definiert und potenzielle Nachfolger identifiziert?
• Richten Sie Ihre Delegation von Aufgaben stringent an den Anforderungen der zukünftigen Schlüsselpositionen aus?
• Halten Sie die Ihnen unterstellten Führungskräfte an, ebenfalls Nachfolger für deren Schlüsselpositionen zu identifizieren und zu entwickeln?

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